一直以来，海底捞的服务都备受推崇，但真正支撑海底捞服务质量的，是一项又一项具体清晰的激励制度。这些制度，让海底捞员工获得了应有的报酬、信任和尊重，从而提高了对企业的忠诚度，并自愿创造出更多的价值。

那么，海底捞的员工激励制度到底有哪些值得我们借鉴的地方呢？

2019年11月17日，在机械工业出版社华章公司联合主办的2019年彼得·德鲁克中国管理论坛上，海底捞国际控股有限公司首席战略官周兆呈博士围绕“连住利益，锁住管理”的理念分享了海底捞作为连锁餐饮企业的管理实践。
常识君|有话说

作者：周兆呈，海底捞国际控股有限公司首席战略官

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）


各位嘉宾，各位朋友，大家下午好。首先非常高兴海底捞能够获得这次德鲁克中国管理奖，感谢各位专家评审对海底捞的肯定和青睐。

我想，对每个企业来说，管理的理论其实是对实践的总结，而每个企业的实践是对管理理论的回应。

前面几位企业家的分享以及上午的各位专家学者的分享恰恰证明了中国的一句古话“道不孤，必有邻”。

德鲁克先生积累下来的管理理念虽然未必被每一位中国的企业家读过，但是很多中国企业在实际践行的过程当中，都很容易找到与德鲁克理论的契合之处。

这其中的原因，就好比全世界所有的人类对美好生活的向往是一致的，管理理论的研究者和企业的实践者对于追求企业良好的管理也有共同的认知。

今天我要跟各位分享的是海底捞的激励机制。

很多朋友常常会问，海底捞到底是用了什么办法让每个服务员都那么热情高涨？为什么你们的服务员那么有创意？为什么你们的服务员愿意那么热情的对待每一个顾客？

还有很多顾客热心地创作了UGC的段子在网上传播，下面我跟大家分享两个：

有位顾客在海底捞的小料台取了几片西瓜，不小心把一片西瓜掉到了芝麻酱里。他环顾了一下四周，把这片西瓜拿了出来。没想到旁边的服务员看到之后热情的说：“小哥哥，需不需要我把另外几片西瓜也给您蘸一下芝麻酱？”。

有位顾客在海底捞门口排队，正好马路对面有人打架，他就决定围观一会儿。结果海底捞的小哥哥给他搬了凳子过来，说：“您坐下来慢慢看，我们已经派人去对面打听为什么打架了”。

这些段子都是顾客对海底捞服务的回应，我们同样也把它视为一种鼓励。

但究竟如何才能让员工真正地获得激励？在自己的岗位上产生动能，为顾客、为企业、为社会作出他的贡献？

以下是我今天想要分享的几个方面：


01

餐饮行业有三个特点

1.劳动密集型

每家餐馆都可以看到大量的服务人员和工作人员。

2.低附加值

相对来说，餐饮业不像金融行业或互联网企业能够产生高的附加值。

3.碎片化

顾客对餐馆的选择和消费，选择是非常多而且碎片化的。

由于这三个特性的存在，决定了餐饮行业大部分时候没办法吸引到类似金融行业、互联网行业、政府部门公务员一样的高教育背景的精英人才。往往集中了很多受教育程度相对不高、家庭背景一般的人加入。


02

海底捞的核心价值观

基于上述的三个特征，海底捞的创始人张勇先生为海底捞定义了核心价值观，那就是“双手改变命运”。

我们要让每一位在海底捞工作的员工，能够通过自己的努力，用双手改变自己的命运。同时，海底捞也会为他们创造一个公平、公正、公开的平台。这就是海底捞一直坚持的核心价值观。

大家知道海底捞在全国的连锁店还是比较多的，那连锁是什么意思？

张勇董事长总结为八个字：连住利益、锁住管理。


如何在不同的岗位里通过机制的安排、合理的激励方式、合理的组织架构和合理的KPI实现有效的管理。连住利益才能建立起有效员工激励体制。


03

海底捞激励员工的具体做法

激励机制是一个完整的组织体系，各个环节相连。

在这里，我想跟大家分享两个激励员工的基本做法：

第一个是计件工资
第二个师徒制

这是中国人很熟悉的传统做法，为什么还会运用在如今的企业管理中？我想起上午主持人问到德鲁克的思想是不是过时了？我认为没有过时的思想，只有过时的使用者。

1.计件工资

计件工资就是多劳多得，根据你所付出的工作量计算收入。

举一个例子来说，如果一家餐厅接待能力是300人/天，10个服务员接待300个顾客，每一个服务员的收入是4000元。

后来，这家餐厅很受欢迎，接待的客人数量由300人变成了600人，顾客的数量增加了一倍，服务员的劳动量、工作量也增加了一倍。

就算把工资调整到5000，也没办法让员工获得和工作量匹配的报酬，这对员工来讲就出现了新的不公平。

海底捞的目标是员工的工作量和劳动所得收入是挂钩的，多劳多得，让劳动数量和质量挂钩。

这一安排也打破了传统餐饮业员工岗位之间的划分，即传菜只做传菜的事情，迎客的只做迎客的事情。通过计件工资的方式可以激发不同岗位的员工在高峰期把自己的工作高效完成，然后去其它的岗位补位。原因并不复杂，因为他有计件工资可以拿。

最重要的也是德鲁克教授强调的思维